各位哈佛的同學們：
　　晚上好！今天波士頓特別冷，大家能夠頂著這么寒冷的天氣來參加一個中國企業的講座，讓我感到非常興奮。你們來到這里學習，心里依然關注著中國企業的發展，這非常難得。
　　很多人說蒙牛這個名字起得特別好，一聽就是來自內蒙古大草原。蒙牛創始人牛根生先生創造了這個巨大的公司，付出了很多心血，最終成為了中國乳制品事業的領頭羊。很多人把牛總比喻成一頭牛，“一頭牛卻跑出了火箭的速度”，創造了中國乳制品業的奇跡。在座的各位很多可能是《超級女聲》、蒙牛酸酸乳的粉絲。大家也知道特侖蘇那句“不是所有牛奶都叫特侖蘇”。蒙牛在牛總的帶領下不停地給中國市場帶來新想法和新產品，我想把這個過程描述成一個從0到1的典型案例。
　　2012年，作為一個空降兵上任，我突然出現在蒙牛，不帶一兵一卒。在加入蒙牛之前，我對蒙牛了解非常少，也是跟大家一樣習慣性的去網上搜索，發現很多消費者對蒙牛有懷疑。我覺得管理這個公司蠻有挑戰的。來到蒙牛以后，我很快就發現這是一個特別好的公司。但為什么外界對它的印象是如此的反差之大呢？在看了所有的生產線，參觀了整體的工廠，跟我的同事具體了解了公司的情況，我發現蒙牛不單純是好，它是一個偉大的公司。但是為什么外界總是有這么多的議論的聲音，我覺得那個時候要反思。今天回想起來，可能派我到蒙牛就是要完成從1到N的這樣一個過程。
　　蒙牛同事都非常純樸，知道怎樣把每一件事情做得最好，如果有什么事情做不好，他們會堅持改進。但是這也造成了蒙牛的整個公司的文化有一種不善于跟外界去溝通的障礙。所以，那時候我覺得我們需要去和消費者做更多的溝通。我希望用一個蝴蝶蝶變的過程去慢慢引導整個公司的變革，讓蒙牛應該變得開放，讓更多的人了解。所以第一個文化的改變就是變OPEN。
　　我們開始邀請微博上的大V分批到蒙牛來參觀，把蒙牛的故事分享給他們。第一批大V來的時候，我在內蒙古蒙牛總部心里是蠻緊張的。因為當你看微博的時候，看到大V的用詞是非常激烈的。我想他們會不會拿著牛奶來潑我？在接待他們參觀了蒙牛生產線之后，他們的反應跟我剛來蒙牛參觀時的反應一模一樣，覺得蒙牛跟他們想象的完全不一樣，他們覺得有義務給蒙牛一個合理的說法。所以我們就這樣非常大膽的一批又一批接待微博大V們來參觀蒙牛，通過他們讓更多的消費者了解真實的蒙牛。這個過程真的是十分的重要。
　　2012年5月12日，我到蒙牛上任的第一個月，我們開了一個內部的質量會。當時我有一個大膽的想法，想請所有關注我們的媒體參加我們內部的質量大會。當時公司所有人都反對，說怎么可能讓內部的會向外開放呢，而且媒體很難去把控。但我已下定決心，我們必須OPEN。后來蒙牛真的就邀請很多重要的媒體參加質量大會。質量大會讓蒙牛在媒體中獲得了很好的反響。這也拉開了“新蒙牛、心溝通”的文化變革的序幕。
　　從1到N的變革過程里面包含人、系統、文化，這是我自己這么多年從管理實踐中總結出的最重要的三個要素。當我接手蒙牛的時候，蒙牛已是一個年營收300多億的大公司，怎么繼續變大，實現“從1到N”，系統是非常重要的。我之前在可口可樂工作了14年，積累了很多西方的管理經驗，但是到蒙牛以后我發現，這兩個公司有巨大的差異。可口可樂非常講究內部管理系統，所以誰走都沒關系，換一個總裁，基本上都是一樣的。而蒙牛是從0到1的公司，它是靠創始人精神和個人的雄心壯志打拼下來的企業，它在系統上還是有不足的。所以我們在變革過程中，最關鍵是如何植入科學的管理系統，讓公司未來走得更健康。
　　過去在擴張的時候，蒙牛走到一個地方，地方政府就說蒙牛來了，你們來投資啊，我給你稅收優惠。那個時候大家都很膨脹，都希望到各個地方去建廠。我一看有20多億的建廠的計劃就馬上把它停掉了。我覺得最關鍵的是要先建系統，上SAP系統，去顛覆一個公司的內部原有的管理體系。我們用18個月，完整切換了SAP的ERP系統和CRM系統。為此我們也收到了SAP全球的最高表彰，我也作為中國企業唯一一個CEO，參加了SAP全球CEO summit。我們系統的變革做得特別徹底，涵蓋蒙牛28個基地，70多個工廠，幾千個經銷商，從ERP到CRM系統做了一個徹底的切換。
　　說了文化和系統，接下來說說人的變革。我們除了在一線保留非常有闖勁，有干勁的員工，還引進了很多老外。我引進的第一個老外是一個一米九個子的丹麥人。當時麥肯錫跟我講，孫總你瘋了，你這么做的話公司肯定會死掉的。我跟他們講我想試一試。我覺得蒙牛要想未來能夠有一個顛覆性的改變，必須從人開始做起。其實一開始確實會引起沖突。我覺得東西方思維方式是不一樣的，比如中國人考試的時候，只要做好最后一戰，就是高考。但是在國外的學校，每個學期都很重要，最后影響他的總成績啊。這就像公司治理，西方公司關注是整個過程，而中國人只看重結果，這就是兩種不同的文化。
　　所以我們在做人的變革過程中，主要是如何面對中西方文化的沖突。我慢慢發現這兩個團隊在一起的時候，老外變得特別快。以前老外最大的問題就是慢，工作上特別急的時候，他去休圣誕假了，春節他們回來開始工作辦公室卻沒有中國人。所以我說老外在我們公司真好，可以休兩個假。但老外很看重數據和分析。老外會看到蒙牛工作進程中有很多問題，不做預測，或者預測老是不準，還不停地想出新產品，所以開始合作的時候就會產生沖突。但是我發現老外漸漸就變快了。有的老外會寫下來，我要一個禮拜之內做出多少決策，我在什么時間之前一定要回復。我們把老外給影響了，反過來我們的團隊也受到了老外的影響，我們做東西更加有系統了，更加講究數據了。這個變革過程中很有意思。
 　　我們不僅要把內部系統梳理好，讓中國消費者更加喜歡它，慢慢改變公司的形象，我希望蒙牛要成為一個偉大的公司，需要有新的定義。我昨天在參加的哈佛PAPSAC論壇時分享了中國市場的幾個變化。我用四個D來描述中國現在的情況。
　　第一個是Deceleration，就是新常態。經濟增長速度放緩讓很多企業有了新的思考。在過去，只要我們肯干，方法到位，有很好的團隊，我們一定能做成很大的企業。但現在，我們必須用更好的系統力量去做企業，改變大家過去的浮躁心理。
　　第二個就是Digital，數字化。這個對于我們是新的挑戰。在剛剛過去的雙十一，我們雅士利奶粉做了國產奶粉第一名，很不容易的一件事。我們只有傾盡所有能力去嘗試，沒有別的選擇。如果你不做，別的人就會趕超你。我們未來不能忽略這個方向。
　　第三個是Diversity，多元化。你過去滿足于特侖蘇，一杯優質的牛奶，但是未來可能有更多的需求。今天中午我跟幾個同學聊天的時候，發現大家特別關注老年人。現在中國的老年人被很多保健品綁架了，電視里不停地向老年人推銷各種產品，怎么樣讓一家營養健康的公司去致力于滿足他們，這是我們需要去考慮的。
　　最后一個是Dual-child二孩政策。政策宣布的當天，乳品企業股價都漲，因為生小孩第一時間就是要喝奶。我們最近調查發現三四線城市以及公務員可能是未來生第二胎的主力軍。
　　這四個D需要我們認真思考，去尋找我們的新愿景。我剛才講蒙牛所做的創新，其實從1到N補組織能力，人、系統、文化的課。過去講“百年蒙牛，強乳興農”，后來我們有個愿景叫做“做質量最好、最專業，最專注的乳品公司”，因為大家那個時候都懷疑中國的乳品公司，所以我們說做質量最好。現在，我們需要新的愿景，提出了“以消費者為中心，成為創新引領的營養健康食品公司”，這里面包括了三個維度，第一是以消費者為中心，蒙牛未來要成為一個擁有用戶最多的快銷品公司，能跟消費者之間產生極大的連接，去研究消費者的消費需求。我們過去在實驗室做了一個新產品，自己覺得很好，就馬上生產了。我們有400多SKU，十幾個子品牌。但是當我們真正把產品對照消費者需求的時候，會發現很多產品過度擴展了，消費者不需要這么多品種。但很多的維度還沒有相應的產品，就像剛剛提到的老年人產品。他們是不是還有更多的需求，我們的產品夠不夠好，這是未來要研究的方向。第二叫創新引領，怎么去通過創新的方式，讓蒙牛跟別人不一樣。中國拷貝很厲害，你今天出，明天就有人復制，所以大家在喝不同產品的時候，都不知道它是什么牛奶品牌。未來我們就要讓產品能夠有創新差異化。另外，我們要做營養健康的食品公司，這是一個巨大的轉變，從一個傳統的乳制品公司到一個營養健康產品生產公司。我們希望通過這個顛覆性的愿景，來指引我們未來的工作。
　　那我們怎么去實現這個愿景？我想跟大家主要講兩個策略。一個叫國際化，一個叫數字化。蒙牛國際化第一是布局。我們首先改變了股東結構。今天的蒙牛，第一大股東是中糧集團，中國最大的食品公司。第二大股東是法國達能，占了我們10%的股份。第三大股東是丹麥的Arla Foods，是一家歐洲公司。國際股東也給我們帶來了許多新的東西。比如大家知道碧優這個產品，是法國達能的產品。碧優到中國后，完全在蒙牛產生，這對我們的質量體系從頭到尾都是考驗。另外，達能的酸奶全球第一，他們最大的核心技術在于菌種，一個公司能不能在酸奶領域領先，就看你有沒有創新的菌種。蒙牛以前做酸奶，菌種沒有差異性，現在達能就能給蒙牛菌種方面的寶貴資源。
　　此外，我們開始國際化投資，在新西蘭建立了奶粉工廠。我們還要把研發中心從國內慢慢移到國外。今年9月份蒙牛開始跟UC Davis共同建立了營養健康研究院。跟她們合作非常簡單，我們不想做一個很虛的框架，第一就是快速把UC系統在實體研究成果快速商業化，能夠快速去填補我們產品的空缺。第二個就是蒙牛的產品要變成營養健康產品，我把蒙牛產品全部給你，你從配方開始看，能不能把配料減少30%以上，這樣我們的產品會比別人更加營養健康。第三個就是怎么去經營，這個過我們有非常豐富的經驗。
　　另外一個戰略就是數字化，我曾給蒙牛員工寫過一封信叫《擁抱微時代》。實施數字化第一個就是如何把內部的管理數字化。中國很多公司，特別是在創業階段，都是老板說了算。在公司小的時候沒問題，但是成為大公司時，就發現團隊看不到公司問題的癥結所在。怎么讓蒙牛進行數字化管理變得非常關鍵。另外，我們要跟消費者數字化聯動，用大數據去轉換我們的產品。未來的創新和顛覆一定要建立你跟消費者的直接鏈接。蒙牛過去的銷售非常傳統，產品從工廠出來，要給經銷商，經銷商再賣到家樂福、沃爾馬或社區店這樣的零售商，零售商再賣給消費者。在這個過程中產品的新鮮度就發生了很大的遞減。我們最近出了一個嗨Milk的創新產品，邀請羽泉做新品的合伙人，把羽泉的粉絲跟蒙牛大數據庫連接起來，通過粉絲來定制產品，消費者可以通過360度的視頻看到這個產品的所有信息。你在美國也可以進入我們的嗨Milk系統，你買完以后，可以寄給你媽媽，什么時候寄給她，我們都會為你實現。這些嘗試會有助于我們在未來的創新和變革中取得很大突破。
　　我們一邊完成從1到N的補課，一邊做從0到1的突破。我做了一個簡單的管理工具，當你描述一個公司的組織能力的時候，你就從三個維度，人、系統、文化來看，你就知道這個公司的組織能力好不好。我給蒙牛創造的管理工具叫IPO。一看到IPO大家會很興奮，因為很多人是通過IPO致富的。今天我說的IPO是一個工具，我們叫蒙牛之道, 就是Innovation、Performance、Openness。我們通過開放發現了公司的問題，通過創新解決問題，然后回到表現觀察，再從表現觀察回到開放發現問題，形成一個閉環。
　　我來蒙牛大概三年多，特別想告訴大家，蒙牛是一個好公司，各方面走在非常前列，產品的研發，產品的創新，特別是對質量的控制。未來希望大家能夠更多的去消費蒙牛產品，希望在蒙牛的國際化道路上，把蒙牛打造成最具中國活力的國際化公司。我們正在用國際化的系統，國際化的投資，國際化的人才打造成一個整合的公司。另外，我們一定要保證內在的動力和沖勁，一定要有我們的速度，對中國消費者的快速反應。我經常跟在中國的國際大公司總裁開玩笑，我們雙方談判，我說我能做決定。你能嗎？他不能，他還要報到亞太區，亞太區再報到全球。所以在中國市場很多國際公司都遇到大麻煩，不是產品、系統、品牌、創新除了問題，關鍵是速度不夠。所以我希望在2020年，把蒙牛打造成一個千億級的，最具中國活力的國際化公司，這個夢想一直推動著我，讓我每天都充滿了激情。
　　今天謝謝大家能夠來聽蒙牛的變革故事。我來過哈佛大學好幾次，也摸過幾次哈佛先生小腳丫。我女兒最大的夢想就是考上哈佛大學。未來，國際化是中國企業必須走的一條路。過去很多人賺錢，可能沒讀過書，但在中國經濟發展的特殊階段，他們抓住機會，就能夠發財。未來的機會卻是留給在座的每一個人。你們有優異的教育背景，有很好的國際化視野，既適應西方文化，也很了解中國，能夠成為連接中國和國際的橋梁。你們會建立優秀的公司，創造精彩的故事，如果蒙牛能夠在這過程中扮演一點小小的角色，如果蒙牛能夠在國際化的道路上吸引到優秀的哈佛學子加盟，那將是我們的榮幸。
　　謝謝大家！

文章來源：蒙牛